在公司里，到底由股东会说了算，还是董事会说了算？2015年，“万宝之争”是一个经典案例。当时民企老板姚振华和他的宝能正在举牌收购万科的股份。万科董事长王石说，“不欢迎民营企业成为万科最大股东”。然而，姚振华却另有打算。他想在收购万科之后，第一件事情就是把王石赶走。
这就触及的一个灵魂之问：到底是“铁打的东家，流水的掌柜”，还是“铁打的掌柜，流水的东家”？而对于这个问题，最近《公司法》修订草案（征求意见稿）似乎给出了答案。
我们说国企改制是建立现代企业的第一步，但并不是说，只要把这些国企改成公司制了，它们就自然都变成现代企业了。要知道，公司制只是现代企业的一种“形式”而已。有些民营企业虽然已经变成上市公司了，但大事小事还是老板一人说了算。他身兼法定代表人、董事长、总经理，恨不得连财务经理也兼了，从来不对任何人授权，公司没有真正实行“两权分离”，所以不是现代企业。
这些年，我们国有公司最大的问题是，出资人管得过多过细，授权不足，企业缺乏经营自主权。所以，完善现代企业制度，首先就要优化法人治理结构，充分发挥董事会、经理层的作用，而不是什么事情都由出资人或股东来决定。
所以改革要求，政府部门作为出资人，把国有资产委托给董事会管理，董事会再聘任经理层来具体经营，形成两个层次的委托授权关系，一是出资和董事会的授权关系；二是董事会与经理层的授权关系。
先看第一层关系。我先向大家提一个问题，一家公司应该由谁说了算，是股东会还是董事会？哪一个是权力中心？我知道大家都会说是股东会，因为凭直觉就明白，股东是老板，董事是替股东们干活的。确实，《公司法》也规定，股东会选举产生公司董事会，董事会向股东会负责并汇报工作。
从委托授权关系来看，股东会在上，董事会在下。所以，大家自然会认为股东会就是公司的权力中心，这就是“股东会中心主义”。但是，大家说的这种情况，主要存在于股东个数较少的公司，股东的控制力较强。在股权高度分散的上市公司，单个股东的持股比例极小，股东之间又很难形成合力，所以实际上，公司的控制权往往落到了董事会手里。在董事会眼里，股东就是掏钱买股票的散户，就是“韭菜”而已，这就是“董事会中心主义”。
在“万宝之争”过程中，万科董事长王石公开表示他“不欢迎民营企业成为万科最大股东”，因为他担心宝能进来之后，姚振华会控制公司，董事会和他本人今后就不能说了算。所以你看，王石是典型的“董事会中心”的思维模式。
但是，如果你站在姚振华的角度，他是不是在想：王石你有病吧？你不欢迎我，我还不想要你呢。我马上就是大股东了，等我收了万科之后，第一个要换掉的人是你。” 所以姚振华是“股东会中心主义”的思维模式。
那么，最终结果怎么样呢？王石出局了，但是姚振华也没能控制董事会，这是各方力量博弈的结果。但从公司治理的角度看，说明万科的股权不够分散，董事长控制不了公司，没有达到“董事会中心”状态；也说明宝能的股权不够集中，一家说了还不算。
那到底是“股东会中心主义”好，还是“董事会中心主义”好？从现代企业的角度，董事会中心主义更好一些，特别是在规模大、成熟定型的公司，股东应该尽可能少的干预一人公司有没有董事会，充分尊重企业的法人财产权和经营自主权。
“董事会中心主义”有几个好处，第一是效率高，因为公司的股东人数太多了，比如万科的股东就有20多万，要坐在一起开会太难了，去哪里找这么大的会议室？而董事会就十几号人，可以经常开会，决策效率高多了。
第二，董事更专业，因为董事一般都是由管理经验丰富的专业人士担任一人公司有没有董事会，而自然人股东的素质却参差不齐。大家知道，当公司的股东是没有什么资质要求的，3岁的小孩可以当，精神病人也可以当，因为他们可以有监护人。
甚至说，违法犯罪分子都可以当股东，比如国美电器的老总黄光裕，他可以在号子里行使股东权利，遥控管理层，但是他能不能继续当董事呢？不能，因为当董事是有较高门槛的，除了要具备一定的企业管理经验之外，《公司法》还对5类人担任董事进行了限制，比如有经济犯罪记录的，个人负债较大的，凭着自己的实力把公司经营破产的。
对于国有企业的董事，《国资法》在《公司法》的基础上，还加了3个条件，一是品行良好，比如有作风问题不行的，二是有相应的专业和能力，三是身体还要好。
董事会中心主义的第三个好处，就是董事会能够更好地代表整个公司，而股东会只能代表各个股东的利益。我们要注意，每一位董事会成员都是对整个公司负责的，不管他是哪个股东提名和委派的，他一旦当选为董事，就对公司负有忠实义务，当某个股东要侵占公司利益的时候，他必须站出来反对，而不能因为他自己是这名股东推荐的，就成了股东的“马仔”。否则，他个人是要承担相应责任的。
正因为董事会中心主义有这么多的好处，所以世界各国的发展趋势是，公司的权力中心由股东会向董事会转移。目前我们的上市公司治理模式，也在往这个方向发展，证监会也出台了不少这方面的操作指引。
这次《公司法》修订草案（征求意见稿）也在第62条新增“董事会是公司的执行机构，行使本法和公司章程规定属于股东会职权之外的职权。” 这一条就是要确保董事会拥有剩余权力。什么是剩余权力呢？就是对于股东会的权力，《公司法》修订草案列举了11条。除此之外，公司其他权力都归董事会，没有边界。所以董事会的权力比原来增大了。
讲了这些公司治理的原理，回到我们的国有企业。国企改制之后，刚开始都是国有独资公司形式，只有一个出资人，所以不设股东会。因此，《公司法》上规定的股东会的权力，就由出资人来行使，董事会没有什么决策权，一切重要事项都报国资委审批，这就是“管人、管事、管资产”模式，是典型的“股东中心主义”。
这种模式既不科学，也不合理。为什么？出资人把大大小小的决策权留在自己手里，不符合国有资本授权经营的原则。按道理，好的决策机制应该是“谁经营，谁决策”，因为商场如战场，应该让看得见炮火、听得见炮声的人来决策。
要不然，一个项目能不能做，还要层层上报，最后由远在国资委办公楼里的几个领导来定，他们连一线的情况都不清楚，这么能保证他们的决策就更高明呢？再说，就算他们决策对了，时间上也拖不起啊。
我听说，某个国企的老总经常交代客户的一句话就是，这个事情等上面批下来至少要2个月，如果你们等不及就另找别家谈去吧。这家国企还是在互联网行业，你想，等2个月是什么概念？黄花菜都凉了。
还有一个问题，国资委就只有那么多人，辖内几十家、甚至上百家企业和重要子公司的经营事项都集中由他们审批，他们精力顾得过来吗？
最主要的是，出资人是政府部门，政府官员的决策目标与思维方式，和企业通常不一样，政府更多地关注社会效益，这样容易造成政企不分、政资不分。相对而言，董事会成员是精通企业管理的专业人士，让他们进行决策更符合市场规律和商业逻辑，更有利于企业的发展。
正是这些原因，国企改革三年行动提出，要落实董事会职权，增强董事会的权威性与独立性。
具体的路径是，改革国有资本授权经营模式，让出资人充分授权放权，以管资本为主，通过委派董事来体现出资人意志，而不再像以前那样直接审批企业的经营事项。按照改革要求，出资人的授权清单一般都包括所谓的“六项职权”，它们分别是：中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权。
当然在三年行动推进过程中，各地的授权力度和进展程度是不一的，有的是真授权，有的是走走形式。特别是在经理层选聘与考核方面，由于长期以来实行党管干部的原则，突破起来难度较大。
请继续阅读下一节：外部董事过半数
第二部分目录：完善中国特色现代企业制度
01 全民所有制企业改制
02 落实董事会职权（本节）
03 外部董事过半数
04 董事会选聘经理层
05 党组织融入公司治理各环节
深度解读国企改革三年行动
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